اثر زایگارنیک چیست؟ چرا کارهای ناتمام در ذهن می‌مانند؟

تا حالا شده بعد از پایان ساعت کاری، لپ‌تاپ را ببندید اما ذهن‌تان همچنان درگیر یک کار نیمه‌تمام باشد؟ ایمیلی که هنوز پاسخ نداده‌اید، گزارشی که به پایان نرسیده یا تصمیمی که در جلسه مشخص نشده، ممکن است ساعت‌ها بعد دوباره به ذهن‌تان برگردد.

در مقابل، بسیاری از کارهایی که تمام کرده‌اید، خیلی زود از جریان فکر خارج می‌شوند. چرا بعضی کارهای ناتمام این‌قدر در ذهن ما باقی می‌مانند؟

اثر زایگارنیک (Zeigarnik Effect) یکی از مفاهیمی است که برای توضیح این پدیده مطرح شده است. این مفهوم به پژوهش‌های بلوما زایگارنیک در دهه ۱۹۲۰ برمی‌گردد و به ارتباط میان فعالیت‌های ناتمام و یادآوری آن‌ها می‌پردازد.

بااین‌حال، نباید اثر زایگارنیک را یک قانون قطعی درباره حافظه انسان دانست. پژوهش‌های بعدی نتایج یکسانی به دست نداده‌اند و نشان داده‌اند که عواملی مانند نوع فعالیت، میزان درگیری فرد، شرایط توقف و برنامه‌ریزی برای ادامه کار می‌توانند بر این تجربه تأثیر بگذارند.

اهمیت این موضوع در محیط کار بیشتر می‌شود؛ جایی که ایمیل‌های بی‌پاسخ، تسک‌های نیمه‌تمام، مصوبات پیگیری‌نشده و درخواست‌های بدون اقدام بعدی می‌توانند به موضوعات باز تبدیل شوند.

در این مقاله بررسی می‌کنیم اثر زایگارنیک چیست، چگونه شکل گرفت، پژوهش‌ها درباره آن چه می‌گویند و کارهای ناتمام چه ارتباطی با توجه و بهره‌وری دارند. سپس به یک سؤال کاربردی می‌رسیم: چگونه می‌توان کارهای باز را از موضوعاتی که دائماً در ذهن می‌مانند، به کارهایی مشخص و قابل‌پیگیری تبدیل کرد؟

اثر زایگارنیک چیست؟

اثر زایگارنیک، به این ایده در روان‌شناسی اشاره دارد که ناتمام ماندن یک فعالیت یا هدف می‌تواند، تحت شرایطی، بر توجه و یادآوری آن اثر بگذارد. به بیان ساده، وقتی کاری را شروع کرده‌ایم اما به پایان نرسانده‌ایم، ممکن است آن کار برای مدتی بیشتر در ذهن ما باقی بماند یا دوباره توجه‌مان را به خود جلب کند.

این مفهوم به پژوهش‌های بلوما زایگارنیک (Bluma Zeigarnik) در دهه ۱۹۲۰ برمی‌گردد. زایگارنیک بررسی کرد که آیا متوقف شدن یک فعالیت پیش از پایان می‌تواند بر یادآوری آن تأثیر بگذارد یا نه. در پژوهش اولیه، برای برخی فعالیت‌های متوقف‌شده نسبت به فعالیت‌های تکمیل‌شده مزیتی در یادآوری گزارش شد. این یافته بعدها با عنوان «اثر زایگارنیک» شناخته شد و به یکی از مفاهیم مشهور در روان‌شناسی عمومی و ادبیات مرتبط با بهره‌وری تبدیل شد.

آیا اثر زایگارنیک از نظر علمی قطعی است؟

خیر. بهتر است اثر زایگارنیک را یک قاعده قطعی درباره حافظه انسان در نظر نگیریم. پژوهش‌های بعدی نتایج یکسانی درباره این اثر به دست نداده‌اند و نشان داده‌اند که عواملی مانند نوع فعالیت، میزان درگیری فرد، شرایط توقف و برنامه‌ریزی برای ادامه کار می‌توانند بر نتیجه تأثیر بگذارند. به همین دلیل، جمله‌ای مانند «مغز همیشه کارهای ناتمام را بهتر به خاطر می‌سپارد» بیش از حد کلی است.

توصیف دقیق‌تر این است که ناتمام ماندن یک فعالیت یا هدف می‌تواند در برخی شرایط باعث شود آن موضوع همچنان در توجه یا فرایندهای شناختی فرد فعال بماند. این موضوع با تجربه‌های روزمره ما از ایمیل‌های بی‌پاسخ، تصمیم‌های گرفته‌نشده و کارهای نیمه‌تمام همخوانی دارد، اما نمی‌توان همه این تجربه‌ها را صرفاً به اثر زایگارنیک نسبت داد.

چرا کارهای نیمه‌تمام در ذهن می‌مانند؟

برای توضیح اینکه چرا یک کار ناتمام ممکن است دوباره به ذهن برگردد، باید بین یادآوری، توجه و درگیری ذهنی تفاوت بگذاریم.

در توضیح کلاسیک اثر زایگارنیک، ناتمام ماندن یک فعالیت می‌تواند باعث شود هدف همچنان از نظر شناختی فعال بماند. اما پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند که نمی‌توان این موضوع را به شکل یک قانون ساده درباره حافظه بیان کرد. متاآنالیز منتشرشده در سال ۲۰۲۵ درباره اثر زایگارنیک و فعالیت‌های ناتمام، مزیت پایدار و کلی برای یادآوری کارهای ناتمام پیدا نکرد؛ در مقابل، شواهد قوی‌تری برای تمایل افراد به ازسرگیری فعالیت‌های متوقف‌شده به دست آمد.

نویسندگان همچنین تأکید می‌کنند که عواملی مانند شرایط انجام کار و میزان درگیری فرد می‌توانند در بروز این پدیده نقش داشته باشند.

بنابراین، اگر بعد از پایان روز کاری هنوز به گزارشی که تمام نکرده‌اید یا ایمیلی که پاسخ نداده‌اید فکر می‌کنید، بهتر است این تجربه را صرفاً به «اثر زایگارنیک» نسبت ندهیم. اهمیت موضوع، نگرانی درباره نتیجه، فشار کاری و ابهام درباره قدم بعدی نیز می‌توانند در ادامه یافتن افکار مربوط به کار نقش داشته باشند.

ناتمام بودن با بی‌برنامگی یکی نیست

یکی از نکات مهم در پژوهش‌های مربوط به اهداف ناتمام این است که تمام نشدن یک کار لزوماً به معنای درگیری ذهنی مداوم نیست. اینکه برای ادامه آن چه برنامه‌ای داریم نیز اهمیت دارد.

در یک مجموعه آزمایش، Masicampo  و Baumeister نشان دادند که اهداف ناتمام می‌توانند باعث افکار مزاحم و تداخل با برخی فعالیت‌های شناختی شوند؛ اما وقتی افراد برای انجام آن اهداف، برنامه مشخصی تعیین کردند، این آثار کاهش یافت. این یافته در پژوهش Masicampo و Baumeister درباره اهداف ناتمام و برنامه‌ریزی برای آن‌ها بررسی شده است.

به زبان ساده، تفاوت زیادی وجود دارد بین این دو وضعیت:

«باید گزارش را تمام کنم»

و:

«شنبه ساعت ۹، بخش نتیجه گزارش را تکمیل می‌کنم و نسخه نهایی را برای مدیر می‌فرستم».

در هر دو حالت گزارش هنوز تمام نشده است؛ اما در حالت دوم، اقدام بعدی و زمان انجام آن مشخص است. بنابراین، برای مدیریت کارهای باز همیشه لازم نیست آن‌ها را فوراً تمام کنیم؛ گاهی مشخص کردن مسیر ادامه کار اهمیت بیشتری دارد.

کارهای ناتمام در محیط کار

این موضوع در محیط کار اهمیت بیشتری پیدا می‌کند، چون کارهای باز معمولاً فقط یک موضوع فردی نیستند. یک ایمیل بی‌پاسخ، درخواست در انتظار اقدام، مصوبه پیگیری‌نشده یا گزارشی که منتظر تأیید است، می‌تواند برای مدتی در ذهن فرد باقی بماند.

پژوهش‌های جدید در روان‌شناسی کار نیز این ارتباط را بررسی کرده‌اند. متاآنالیز منتشرشده در سال ۲۰۲۶ درباره کارهای ناتمام و افکار کاری خارج از ساعت کاری، با بررسی داده‌های بین‌فردی و درون‌فردی، رابطه‌ای مثبت میان کارهای ناتمام و ادامه افکار مرتبط با کار در زمان خارج از ساعات کاری پیدا کرد. این رابطه به‌ویژه برای نشخوار فکری درباره کار برجسته‌تر بود.

این یافته البته به این معنا نیست که هر کار ناتمامی باعث استرس یا کاهش تمرکز می‌شود. نتیجه دقیق‌تر این است که انباشت کارهای باز می‌تواند با ادامه یافتن افکار کاری در زمان استراحت ارتباط داشته باشد و عواملی مانند نحوه مدیریت هدف، شرایط کار و ویژگی‌های فردی می‌توانند بر شدت این ارتباط اثر بگذارند.

به همین دلیل، مسئله اصلی در محیط کار فقط تعداد کارهای ناتمام نیست. مهم است بدانیم:

• قدم بعدی چیست؟
• چه کسی مسئول آن است؟
• چه زمانی باید انجام یا پیگیری شود؟
• وضعیت فعلی کار چیست؟

وقتی این اطلاعات روشن باشند، یک کار ناتمام از یک موضوع مبهم به یک کار باز اما قابل‌پیگیری تبدیل می‌شود.

مثال‌هایی از اثر زایگارنیک در زندگی روزمره

کارهای ناتمام فقط در محیط کار دیده نمی‌شوند. در زندگی روزمره هم موقعیت‌هایی وجود دارد که یک موضوع نیمه‌تمام دوباره توجه ما را به خود جلب می‌کند. البته هر بار که به یک کار یا موضوع ناتمام فکر می‌کنیم، نمی‌توان با اطمینان گفت که این اتفاق مستقیماً ناشی از اثر زایگارنیک است؛ عواملی مانند علاقه، اهمیت موضوع، کنجکاوی و نگرانی هم می‌توانند نقش داشته باشند.

وقتی یک سریال را در نقطه حساس متوقف می‌کنیم

فرض کنید یک قسمت از سریال بریکینگ بد را درست در میانه یک اتفاق مهم متوقف کرده‌اید؛ شخصیت اصلی در موقعیتی حساس قرار گرفته و هنوز نمی‌دانید چه اتفاقی برای او خواهد افتاد.

ممکن است چند ساعت بعد، حتی زمانی که مشغول کار دیگری هستید، دوباره به داستان و ادامه آن فکر کنید. شاید حتی پیش خودتان حدس بزنید قسمت بعد چه خواهد شد.

این تجربه را نمی‌توان صرفاً به اثر زایگارنیک نسبت داد؛ تعلیق، کنجکاوی و علاقه به داستان هم در آن نقش دارند. بااین‌حال، مثال خوبی است برای اینکه ببینیم چگونه یک فعالیت یا تجربه ناتمام می‌تواند دوباره توجه ما را به خود جلب کند.

پیامی که هنوز پاسخ نداده‌اید

یک پیام مهم دریافت کرده‌اید، اما فرصت پاسخ دادن ندارید. چند ساعت بعد، وسط انجام کار دیگری، ناگهان یادتان می‌آید: هنوز باید جواب آن پیام را بدهم.

در اینجا هم موضوع فقط حافظه نیست. اهمیت پیام، نگرانی درباره پاسخ و نداشتن زمان مشخص برای رسیدگی می‌تواند باعث شود موضوع دوباره وارد جریان فکر شود.

کاری که شروع کرده‌اید اما تمام نشده است

صبح نوشتن یک گزارش را شروع کرده‌اید، اما جلسه‌ها و کارهای فوری اجازه نداده‌اند آن را تمام کنید. حالا هنگام انجام یک کار دیگر، ممکن است به بخش باقی‌مانده گزارش فکر کنید:

«بخش نتیجه هنوز مانده و باید فایل را ارسال کنم»

اگر فقط بدانید «این گزارش باید تمام شود»، موضوع همچنان مبهم است. اما اگر مشخص کنید «فردا ساعت ۹ بخش نتیجه را می‌نویسم و نسخه نهایی را ارسال می‌کنم»، کار هنوز ناتمام است، اما مسیر ادامه آن روشن شده است.

تصمیمی که هنوز گرفته نشده است

گاهی موضوع ناتمام حتی یک کار مشخص نیست؛ یک تصمیم است. مثلاً باید درباره ادامه یک پروژه، انتخاب یک تأمین‌کننده یا نحوه پاسخ به یک درخواست تصمیم بگیرید.

ممکن است تا زمانی که تصمیم نهایی گرفته نشده، بارها گزینه‌ها را در ذهن مرور کنید. در اینجا علاوه بر ناتمام بودن، اهمیت تصمیم، ابهام و نگرانی درباره پیامدها نیز می‌توانند درگیری ذهنی را افزایش دهند.

وجه مشترک این مثال‌ها این است که یک موضوع هنوز به نقطه روشنی نرسیده است: داستان ادامه دارد، پاسخی داده نشده، کاری تمام نشده یا تصمیمی گرفته نشده است.

اما همین مثال‌ها یک نکته مهم را هم نشان می‌دهند: هر فکر کردن به یک موضوع ناتمام را نباید به اثر زایگارنیک نسبت داد. این مفهوم فقط یکی از چارچوب‌هایی است که برای توضیح برخی واکنش‌های ما به اهداف و فعالیت‌های ناتمام مطرح شده است.

در محیط کار، اهمیت موضوع زمانی بیشتر می‌شود که تعداد زیادی از این «موضوعات باز» هم‌زمان وجود داشته باشند؛ ایمیل‌هایی که باید پاسخ داده شوند، تصمیم‌هایی که باید گرفته شوند و کارهایی که هنوز قدم بعدی مشخصی ندارند. در این حالت، مسئله فقط این نیست که یک کار در ذهن ما مانده است؛ بلکه باید دید چطور می‌توان این کارهای باز را به شکلی روشن و قابل‌پیگیری مدیریت کرد.

اثر زایگارنیک در محیط کار؛ وقتی حلقه‌های باز انباشته می‌شوند

محیط کار پر از موضوعاتی است که شروع شده‌اند اما هنوز به نتیجه نرسیده‌اند: ایمیلی که باید پاسخ داده شود، گزارشی که منتظر تایید است، مصوبه‌ای که هنوز پیگیری نشده یا درخواستی که بین چند واحد در حال جابه‌جایی است.

به رغم اینکه هر کار ناتمامی با اثر زایگارنیک مرتبط نیست بااین‌حال، پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند که کارهای ناتمام می‌توانند با ادامه افکار مرتبط با کار در خارج از ساعات کاری ارتباط داشته باشند. یک متاآنالیز در سال ۲۰۲۶، با بررسی مطالعات مختلف در سطح درون‌فردی، رابطه‌ای مثبت میان کارهای ناتمام و افکار کاری در زمان خارج از کار پیدا کرد. این ارتباط به‌ویژه درباره ادامه فکر کردن و نشخوار ذهنی درباره کار دیده شد.

در محیط سازمانی، بنابراین مسئله فقط این نیست که یک کار هنوز تمام نشده است. مهم‌تر این است که آیا مسیر ادامه آن روشن است یا نه.

وقتی مسئولیت یک کار مشخص نیست

فرض کنید در جلسه‌ای تصمیم گرفته می‌شود قرارداد یک مشتری بازبینی شود، اما در پایان جلسه مشخص نمی‌شود چه کسی باید آن را بررسی کند.

بعد از جلسه، ممکن است چند نفر تصور کنند موضوع بر عهده فرد دیگری است. مدیر منتظر نتیجه می‌ماند و فردی که درخواست را مطرح کرده، مجبور می‌شود دوباره وضعیت کار را پیگیری کند.

در اینجا مشکل فقط «ناتمام ماندن قرارداد» نیست؛ مالک کار مشخص نشده است.

مقایسه کنید:

«قرارداد مشتری بررسی شود.»

با:

«سارا نسخه جدید قرارداد مشتری را تا سه‌شنبه بررسی و نتیجه را در سامانه ثبت کند.»

در جمله دوم، مسئول و اقدام مورد انتظار مشخص است و کار می‌تواند بدون ابهام وارد مرحله بعد شود.

وقتی مکاتبه ارسال شده، اما کار تمام نشده است

در سازمان‌ها، بسیاری از کارها با یک مکاتبه شروع می‌شوند. اما ارسال نامه یا ایمیل لزوماً به معنای پایان کار نیست.

یک درخواست ممکن است ارسال شده باشد، اما هنوز مشخص نباشد:

• چه کسی باید اقدام کند؟
• دقیقاً چه اقدامی لازم است؟
• مهلت انجام یا پاسخ‌گویی چه زمانی است؟
• نتیجه باید کجا ثبت شود؟
• چه کسی مسئول پیگیری است؟

در چنین شرایطی، مکاتبه از نظر اداری ثبت شده، اما از نظر کاری هنوز یک موضوع باز است.

این تفاوت مهم است؛ چون وقتی وضعیت کار روشن نباشد، افراد برای فهمیدن اینکه «الان این موضوع کجاست؟» مجبور می‌شوند دوباره سراغ ایمیل‌ها، پیام‌ها، فایل‌ها یا افراد مختلف بروند.

وقتی کار بین چند نفر و چند واحد جابه‌جا می‌شود

یک درخواست سازمانی معمولاً فقط به یک نفر وابسته نیست. برای مثال، درخواست یک مشتری ممکن است از فروش شروع شود، به مالی برود، سپس توسط واحد حقوقی بررسی شود و در نهایت برای تأیید به مدیر برسد.

اگر مسیر کار شفاف نباشد، هر مرحله می‌تواند یک نقطه ابهام ایجاد کند:

-‌ فروش: آیا مالی بررسی کرده است؟

-‌ مالی: آیا حقوقی نظر داده است؟

-‌ حقوقی: آیا نسخه نهایی برای مدیر ارسال شده است؟

-‌ مدیر: نتیجه نهایی چه شد؟

در این وضعیت، بخشی از زمان سازمان صرف خود کار نمی‌شود؛ صرف پیدا کردن وضعیت کار و مسئول مرحله بعد می‌شود.

این مسئله فقط یک مشکل روان‌شناختی نیست. وقتی اطلاعات مربوط به یک کار در ایمیل، پیام‌رسان، فایل‌ها و حافظه افراد پراکنده باشد، پیگیری آن نیز دشوارتر می‌شود.

برنامه مشخص می‌تواند کار ناتمام را قابل‌کنترل‌تر کند

یکی از یافته‌های مهم پژوهش‌های مربوط به اهداف ناتمام این است که برنامه‌ریزی برای ادامه کار می‌تواند بخشی از درگیری شناختی ناشی از هدف ناتمام را کاهش دهد.

 Masicampo و Baumeister در پژوهش خود درباره اهداف ناتمام نشان دادند که وقتی افراد برای نحوه انجام یک هدف برنامه مشخصی داشتند، برخی از آثار شناختی مرتبط با هدف ناتمام کاهش پیدا کرد.

در محیط کار، این یافته یک پیام کاربردی دارد: لازم نیست هر کار باز را فوراً تمام کنیم؛ اما بهتر است بدانیم قدم بعدی چیست، چه کسی آن را انجام می‌دهد و چه زمانی باید انجام یا پیگیری شود.

برای مثال:

-‌‎ کار: بررسی قرارداد مشتری

-‌ مسئول: واحد حقوقی

-‌ اقدام بعدی: بررسی بندهای مالی

مهلت: سه‌شنبه

وضعیت: در حال بررسی

در این حالت، کار هنوز تمام نشده است، اما دیگر یک موضوع مبهم و بدون مسیر نیست.

مشکل اصلی همیشه «زیاد بودن کارها» نیست

ممکن است یک تیم ده‌ها کار باز داشته باشد و با وجود آن، وضعیت کارها کاملاً روشن باشد. در مقابل، حتی چند کار محدود می‌توانند باعث پیگیری‌های مکرر شوند اگر مشخص نباشد چه کسی مسئول آن‌هاست یا قدم بعدی چیست.

بنابراین، در مدیریت کارهای باز بهتر است فقط نپرسیم:

«چند کار هنوز انجام نشده است؟»

بلکه بپرسیم:

«چند کار هنوز انجام نشده و وضعیت، مسئول و قدم بعدی آن‌ها مشخص نیست؟»

این تفاوت، بحث اثر زایگارنیک را از یک مفهوم صرفاً روان‌شناختی به یک مسئله عملی در مدیریت کار و مکاتبات سازمانی تبدیل می‌کند.

هدف این نیست که همه کارها را فوراً ببندیم؛ هدف این است که کارهای باز، مبهم و فراموش‌شده نباشند.

آیا اثر زایگارنیک همیشه منفی است؟

نه. ناتمام ماندن یک کار لزوماً به معنای ایجاد مشکل نیست. گاهی باز ماندن یک هدف باعث می‌شود آن را فراموش نکنیم و دوباره برای ادامه یا تکمیل آن اقدام کنیم.

بااین‌حال، نباید از این موضوع نتیجه گرفت که هرچه کار ناتمام بیشتری داشته باشیم، بهره‌وری یا انگیزه ما بیشتر می‌شود. پژوهش‌های انجام‌شده درباره اثر زایگارنیک و اهداف ناتمام، نتایج یکسانی نشان نداده‌اند و اثر مشاهده‌شده به شرایط مختلف وابسته است. به همین دلیل، بهتر است این مفهوم را یک سازوکار احتمالی در نظر بگیریم، نه یک قانون قطعی درباره رفتار انسان.

چه زمانی ناتمام ماندن یک کار می‌تواند مفید باشد؟

اگر دقیقاً بدانیم کار را از کجا ادامه خواهیم داد، ناتمام ماندن آن الزاماً مشکل‌ساز نیست. برای مثال، ممکن است نوشتن یک گزارش را امروز متوقف کنیم، اما مشخص باشد فردا باید بخش نتیجه‌گیری را تکمیل کنیم.

در این حالت، کار هنوز باز است، اما ابهام ندارد.

این نکته با پژوهش‌های Masicampo و Baumeister نیز همراستا است؛ آن‌ها نشان دادند که داشتن برنامه مشخص برای یک هدف ناتمام می‌تواند برخی آثار شناختی مرتبط با آن هدف را کاهش دهد.

بنابراین، تفاوت مهمی وجود دارد بین:

«این کار هنوز مانده است.»

و:

«این کار هنوز مانده، اما می‌دانم قدم بعدی چیست و چه زمانی باید انجامش دهم.»

آیا کارهای ناتمام خلاقیت را بیشتر می‌کنند؟

گاهی گفته می‌شود که ناتمام گذاشتن یک کار باعث می‌شود ذهن در پس‌زمینه به حل مسئله ادامه دهد و در نتیجه خلاقیت افزایش پیدا کند. این ایده جذاب است، اما شواهد موجود برای تبدیل آن به یک توصیه عمومی کافی نیست.

بنابراین بهتر است به کاربر نگوییم «کار را نیمه‌تمام رها کن تا خلاق‌تر شوی». اگر قرار است از یک کار ناتمام به شکل مفید استفاده کنیم، بهتر است آن را با یک نقطه ادامه مشخص متوقف کنیم، نه اینکه صرفاً کار را رها کنیم.

چه زمانی کارهای ناتمام به مسئله تبدیل می‌شوند؟

مشکل زمانی جدی‌تر می‌شود که تعداد زیادی موضوع باز هم‌زمان وجود داشته باشد و برای آن‌ها مسیر مشخصی تعریف نشده باشد.

در محیط کار، نمونه‌های آن می‌تواند شامل این موارد باشد:

• ایمیلی که مشخص نیست چه کسی باید پاسخ دهد
• مصوبه‌ای که مسئول پیگیری ندارد
• گزارشی که معلوم نیست در چه مرحله‌ای است
• درخواستی که بین چند واحد جابه‌جا می‌شود
• کاری که مهلت یا اقدام بعدی آن مشخص نیست.

در چنین شرایطی، مسئله فقط «تمام نشدن» کار نیست. ابهام درباره وضعیت و قدم بعدی می‌تواند پیگیری و هماهنگی را دشوارتر کند و باعث شود موضوعات کاری دوباره وارد جریان فکر شوند.

به همین دلیل، بهتر است اثر زایگارنیک را نه «دشمن بهره‌وری» بدانیم و نه «راز بهره‌وری». پیام کاربردی‌تر این است:

کارهای ناتمام را مبهم رها نکنید؛ اگر کاری قرار نیست امروز تمام شود، مشخص کنید قدم بعدی چیست، چه کسی مسئول آن است و چه زمانی باید انجام شود.

چطور از اثر زایگارنیک به نفع بهره‌وری استفاده کنیم؟

اگر کارهای ناتمام می‌توانند توجه ما را دوباره به خود جلب کنند، راه‌حل این نیست که همه آن‌ها را فوراً تمام کنیم. بسیاری از کارهای سازمانی به اطلاعات، تصمیم یا اقدام افراد دیگر وابسته‌اند و طبیعی است که برای مدتی باز بمانند.

مسئله مهم‌تر این است که کار ناتمام را از یک موضوع مبهم به یک کار قابل‌پیگیری تبدیل کنیم.

پژوهش‌ مربوط به اهداف ناتمام نشان می‌دهند که داشتن برنامه مشخص برای ادامه یک هدف می‌تواند از بخشی از درگیری شناختی ناشی از ناتمام ماندن آن بکاهد. بنابراین، اگر کاری قرار نیست همین حالا انجام شود، بهتر است مسیر ادامه آن مشخص باشد. این چند گام، راهنمایی برای این مسیر است:

۱. کارهای باز را از حافظه خارج کنید

اگر کاری قرار است بعداً انجام شود، فقط به خاطر سپردن آن کافی نیست. آن را در یک سیستم قابل اعتماد ثبت کنید؛ مثلاً نرم‌افزار مدیریت کارها، تقویم یا فهرست وظایف.

برای مثال، به‌جای:

«باید قرارداد را پیگیری کنم.»

بنویسید:

«ارسال نسخه اصلاح‌شده قرارداد مشتری ب برای واحد حقوقی»

ثبت دقیق کار باعث می‌شود هنگام بازگشت به آن، لازم نباشد دوباره از ابتدا درباره موضوع فکر کنید.

۲. اقدام بعدی را مشخص کنید

عبارت‌هایی مثل «پیگیری قرارداد»، «بررسی گزارش» یا «رسیدگی به درخواست» بیشتر شبیه عنوان یک موضوع هستند تا یک اقدام مشخص.

بپرسید:

«دقیقاً چه کاری باید انجام شود؟»

مثلاً:

«ارسال نسخه اصلاح‌شده قرارداد برای واحد حقوقی.»

وقتی اقدام بعدی روشن باشد، کار از یک موضوع مبهم به وظیفه‌ای تبدیل می‌شود که می‌توان آن را انجام داد.

۳. مسئول کار را مشخص کنید

در کارهای تیمی، مشخص بودن مسئول اهمیت زیادی دارد. اگر معلوم نباشد چه کسی باید اقدام کند، ممکن است کار بین افراد جابه‌جا شود یا هرکس تصور کند فرد دیگری آن را پیگیری می‌کند.

بنابراین، برای کارهای مهم مشخص کنید:

چه کسی مسئول انجام یا پیگیری آن است؟

مثلاً:

اقدام: بررسی نسخه جدید قرارداد

مسئول: واحد حقوقی

در این حالت، وضعیت کار به حافظه چند نفر وابسته نیست و مسئولیت آن روشن است.

۴. مهلت یا زمان پیگیری تعیین کنید

هر کار باز الزاماً مهلت قطعی ندارد. گاهی باید منتظر پاسخ مشتری، تأیید مدیر یا اطلاعات واحد دیگری بمانیم.

در این شرایط نیز بهتر است یک زمان پیگیری مشخص شود.

مثلاً:

«منتظر پاسخ مشتری؛ بررسی مجدد چهارشنبه.»

این وضعیت با جمله «منتظر پاسخ مشتری هستیم» تفاوت مهمی دارد. در حالت دوم، مشخص است چه زمانی باید دوباره موضوع را بررسی کرد.

۵. وضعیت کار را قابل مشاهده نگه دارید

ثبت یک کار بدون وضعیت آن، ممکن است دوباره همان ابهام قبلی را ایجاد کند.

برای مثال، بهتر است مشخص باشد کار:

• در انتظار تأیید است
• در حال بررسی است
• نیازمند اصلاح است
• در انتظار پاسخ است
• یا انجام شده است.

در کار تیمی، قابل مشاهده بودن وضعیت کمک می‌کند افراد بدانند آیا اقدامی از طرف آن‌ها لازم است یا خیر.

۶. همه کارهای ناتمام را فوراً انجام ندهید

مدیریت کارهای باز به معنای این نیست که هر کاری را که شروع کرده‌ایم، باید در سریع‌ترین زمان ممکن تمام کنیم.

بعضی کارها باید منتظر اطلاعات یا اقدام فرد دیگری بمانند. مهم این است که این انتظار بدون صاحب و بدون زمان پیگیری نباشد.

برای مثال:

«منتظر پاسخ مشتری هستیم.»

بهتر است تبدیل شود به:

«منتظر پاسخ مشتری؛ مسئول پیگیری: سارا؛ بررسی مجدد: چهارشنبه»

کار هنوز تمام نشده است، اما مسیر آن روشن است.

یک چارچوب ساده برای مدیریت کارهای باز:

کار باز = اقدام بعدی + مسئول + زمان پیگیری + وضعیت

هرچه این چهار مورد روشن‌تر باشند، کار ناتمام کمتر به یک موضوع مبهم و فراموش‌شده تبدیل می‌شود.

هدف، حذف همه کارهای ناتمام نیست؛ هدف این است که کارهای باز، مسیر مشخصی برای ادامه داشته باشند.

مدیریت کارهای باز در مکاتبات سازمانی

در محیط کار، بسیاری از وظایف از یک مکاتبه شروع می‌شوند: نامه ارجاع‌شده، درخواست مشتری، فایل منتظر تأیید، مصوبه جلسه یا حتی یک پیام کاری.

اما ارسال یک مکاتبه لزوماً به معنای تمام شدن کار نیست. در بسیاری از موارد، نامه یا پیام فقط نقطه شروع یک فرایند است و برای رسیدن به نتیجه، باید اقدام‌های دیگری انجام شود.

مشکل زمانی ایجاد می‌شود که مسیر این اقدام‌ها مشخص نباشد.

فرض کنید درخواستی برای بررسی یک قرارداد ارسال شده است. اگر مشخص نباشد:

• چه کسی مسئول بررسی است؟
• دقیقاً چه اقدامی باید انجام شود؟
• مهلت انجام یا پاسخ‌گویی چه زمانی است؟
• نتیجه باید کجا ثبت شود؟
• چه زمانی باید وضعیت آن دوباره بررسی شود؟

مکاتبه ممکن است در سیستم ثبت شده باشد، اما از نظر فرایندی هنوز یک موضوع باز باقی مانده است.

وقتی وضعیت کار مشخص نیست

در چنین شرایطی، افراد برای پیدا کردن وضعیت کار مجبور می‌شوند دوباره سؤال کنند:

• «این نامه الان دست چه کسی است؟»
• «واحد مالی پاسخ داده؟»
• «آخرین نسخه فایل کجاست؟»
• «قرار بود چه کسی موضوع را پیگیری کند؟»
• «این مصوبه انجام شده یا هنوز باز است؟»

هرکدام از این پرسش‌ها ممکن است ساده به نظر برسند، اما وقتی اطلاعات مربوط به یک کار در چند ایمیل، پیام، فایل یا گفت‌وگوی شفاهی پراکنده باشد، پیدا کردن وضعیت آن دشوارتر می‌شود.

برای مثال، فرض کنید در جلسه تصمیم گرفته شده یک گزارش اصلاح شود. اگر فقط در صورت‌جلسه نوشته شود «گزارش اصلاح شود» اما مسئول، مهلت و اقدام بعدی مشخص نباشد، تصمیم جلسه هنوز به یک کار قابل‌پیگیری تبدیل نشده است.

در مقابل:

-‌ اقدام: اصلاح گزارش فروش

-‌ مسئول: واحد مالی

-‌ مهلت: سه‌شنبه

-‌ وضعیت: در حال بررسی

-‌ نتیجه: ثبت نسخه نهایی در سامانه

در این حالت، مسیر کار برای افراد درگیر روشن‌تر است و وضعیت آن کمتر به حافظه یا پیگیری شفاهی وابسته می‌شود.

وقتی اطلاعات کاری در چند جا پراکنده است

یکی از چالش‌های رایج در فرایندهای کاری، پراکنده بودن اطلاعات است. بخشی از یک موضوع ممکن است در ایمیل باشد، بخشی در پیام‌رسان، بخشی در فایل و بخشی دیگر در صورت‌جلسه.

در این شرایط، پاسخ دادن به یک سؤال ساده مثل «وضعیت این درخواست چیست؟» ممکن است نیازمند بررسی چند منبع مختلف باشد.

به همین دلیل، مدیریت مکاتبات اداری فقط به ثبت و ارسال نامه محدود نمی‌شود. یک مکاتبه زمانی بخشی از یک فرایند قابل‌پیگیری است که ارتباط آن با اقدام‌های بعدی نیز روشن باشد:

1-درخواست

2- ارجاع به مسئول

3- اقدام

4- مهلت

5-وضعیت

6- نتیجه

این مسیر کمک می‌کند یک نامه یا درخواست از یک پیام ارسال‌شده به یک موضوع قابل‌پیگیری تبدیل شود.

از «نامه ارسال‌شده» تا «کار قابل‌پیگیری»

تفاوت این دو رویکرد را می‌توان با یک مثال ساده دید.

در یک فرایند پراکنده:

1-‌ ایمیل ارسال شد

2-‌  منتظر پاسخ

3-پیگیری تلفنی

4- ارسال مجدد فایل

5-پرس‌وجو از مدیر

6- پیدا کردن آخرین نسخه

7-پاسخ نهایی

اما در یک فرایند شفاف:

1-درخواست دریافت شد

 2-مسئول مشخص شد

 3-اقدام تعیین شد

 4-مهلت ثبت شد

 5-وضعیت قابل مشاهده است

 6- نتیجه ثبت شد

در مدل دوم، کار همچنان ممکن است چند روز یا چند هفته باز بماند؛ اما وضعیت آن برای افراد روشن‌تر است.

این همان نقطه‌ای است که مفهوم «کار ناتمام» به مدیریت سازمانی ارتباط پیدا می‌کند. مسئله این نیست که هر مکاتبه ناتمام الزاماً باعث فشار روانی می‌شود؛ بلکه موضوعات باز و مبهم می‌توانند پیگیری و هماهنگی را دشوارتر کنند، به‌خصوص وقتی اطلاعات مربوط به آن‌ها در چند کانال پراکنده باشد.

به همین دلیل، مدیریت مکاتبات اداری زمانی ارزش بیشتری ایجاد می‌کند که ارتباط میان مکاتبه و اقدام را حفظ کند؛ یعنی مشخص باشد چه کسی باید چه کاری انجام دهد، مهلت آن چیست، کار اکنون در چه وضعیتی قرار دارد و نتیجه کجا ثبت شده است.

در این مدل، مکاتبه دیگر یک پیام جداافتاده میان صدها نامه و ایمیل نیست؛ بلکه بخشی از یک جریان کاری قابل‌مشاهده و قابل‌پیگیری است.

آوات چگونه کارها را قابل پیگیری می‌کند؟

اگر مسئله کارهای ناتمام فقط تمام نشدن آن‌ها نباشد، بلکه ابهام درباره مسئول، اقدام بعدی، مهلت و وضعیت نیز اهمیت داشته باشد، راه‌حل صرفاً یادآوری بیشتر نیست. مهم‌تر این است که اطلاعات مربوط به کار در یک مسیر مشخص ثبت و قابل پیگیری باشد.

آوات می‌تواند در این بخش از فرایند به سازمان کمک کند؛ یعنی مکاتبات و اقدام‌های مرتبط با آن‌ها را از حالت اطلاعات پراکنده، به موارد مشخص و قابل‌پیگیری تبدیل کند.

از مکاتبه تا اقدام

یک نامه یا درخواست معمولاً پایان کار نیست و ممکن است شروع یک فرایند باشد. برای مثال، یک درخواست اداری می‌تواند شامل ارجاع به فرد یا واحد مسئول، تعیین مهلت، ثبت اقدام و پیگیری وضعیت باشد.

در چنین مدلی، وقتی درباره وضعیت یک درخواست سؤال می‌شود، اطلاعات مربوط به آن تا حد امکان در همان مسیر کاری قابل مشاهده است و نیاز به جست‌وجو میان پیام‌ها، فایل‌ها یا گفت‌وگوهای مختلف کمتر می‌شود.

مدیریت کارها و پروژه‌ها

همه کارهای سازمانی از مکاتبات شروع نمی‌شوند. بخشی از فعالیت‌ها در قالب وظایف روزانه، پروژه‌ها یا اقدام‌های تیمی تعریف می‌شوند.

در مدیریت پروژه‌ها و کارها، می‌توان وظایف را به افراد مشخص اختصاص داد و وضعیت و موعد آن‌ها را دنبال کرد.

برای مثال:

-‌ وظیفه: آماده‌سازی گزارش فروش ماهانه

-‌ مسئول: واحد فروش

-‌ موعد: ۱۵ مرداد

-‌ وضعیت: در حال انجام

کار هنوز تمام نشده است، اما مشخص است چه کاری باید انجام شود، چه کسی مسئول آن است و در چه مرحله‌ای قرار دارد.

تبدیل مصوبه جلسات به اقدام

جلسه‌ها نیز یکی از منابع مهم کارهای باز هستند. یک تصمیم تا زمانی که مسئول و اقدام مشخصی نداشته باشد، ممکن است در حد یک مورد ثبت‌شده در صورت‌جلسه باقی بماند.

برای مثال:

-‌ مصوبه: بررسی پیشنهاد تأمین‌کننده جدید

-‌ مسئول: واحد تدارکات

-‌ مهلت: پنجشنبه

-‌ وضعیت: در انتظار بررسی

ثبت چنین اطلاعاتی کمک می‌کند مدیریت جلسه از یک موضوع کلی به کاری مشخص تبدیل شود که بتوان وضعیت آن را پیگیری کرد.

جمع‌بندی

اثر زایگارنیک به این ایده اشاره دارد که کارها و هدف‌های ناتمام می‌توانند در برخی شرایط بیشتر از فعالیت‌های به پایان‌رسیده توجه و یادآوری ما را درگیر کنند. بااین‌حال، پژوهش‌های بعدی نشان داده‌اند که این اثر یک قانون قطعی درباره حافظه انسان نیست و عواملی مانند نوع فعالیت، میزان درگیری فرد و شرایط توقف می‌توانند بر آن تأثیر بگذارند.

اهمیت این موضوع در محیط کار زمانی بیشتر می‌شود که چندین کار، تصمیم یا پیگیری هم‌زمان باز باشند و وضعیت آن‌ها مشخص نباشد. در چنین شرایطی، مسئله فقط ناتمام بودن کار نیست؛ بلکه نامشخص بودن قدم بعدی، مسئول، مهلت و وضعیت کار نیز می‌تواند پیگیری آن را دشوارتر کند.

یکی از راهکارهای کاربردی این است که کارهای باز را فقط در حافظه نگه نداریم و آن‌ها را در یک سیستم قابل اعتماد ثبت کنیم. مشخص کردن اقدام بعدی، مسئول، مهلت و وضعیت، کمک می‌کند کار ناتمام از یک موضوع مبهم به کاری قابل مشاهده و قابل‌پیگیری تبدیل شود.

پژوهش‌های مرتبط با اهداف ناتمام نیز نشان داده‌اند که برنامه‌ریزی مشخص برای ادامه یک کار می‌تواند به کاهش درگیری ذهنی با آن کمک کند. بنابراین، برای مدیریت کارهای ناتمام همیشه لازم نیست آن‌ها را فوراً تمام کنیم؛ گاهی کافی است مسیر ادامه کار روشن باشد.

در نهایت، مسئله اصلی تعداد کارهای ناتمام نیست؛ بلکه این است که آیا می‌دانیم هر کار کجاست، قدم بعدی چیست، چه کسی مسئول آن است و چه زمانی باید پیگیری شود. مدیریت این اطلاعات می‌تواند کارهای باز را از دغدغه‌های پراکنده به جریان‌های کاری مشخص و قابل‌پیگیری تبدیل کند

سوالات متداول